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DHL标准禁运物品
中国境内禁运物品
仿冒品
运输物品须知
快递的物品如为“非文件”，必须随附，甚至某些情况下需要提供额外的海关单证。快递物品如为“文件”，则只需填写DHL运单。以下清单列出了快递不同物品的操作流程。
文件（只需DHL运单）
（本地此类物品清单）
DHL环球速递(DHL Worldwide Express)业务在我国持续增长，在内地DHL以30%的年增长速度增长，在闽台DHL以15%的年增长速度增长，在中国香港，往美国的业务增长为15%，往欧洲的增长为23%，而往地区的增长更高达28%。
DHL还与中国对外贸易运输总公司合资成立了中外运-敦豪，在国内21个城市设立了130多个办事处，形成了国内具规模、覆盖面广的空运速递网络。该公司有员工1800多名，拥有运输车450多辆，其市场占有率达到了1/3。

3．实重与材积： 
是指需要运输的一批物品包括包装在内的实际总重量称为实重； 
当需寄递物品体积较大而实重较轻时，因运输工具（飞机、火车、船、汽车等）承载能力及能装载物品体积所限，需采取量取物品体积
折算成重量的办法做为计算运费的重量，称为体积重量或材积。 
体积重量大于实际重量的物品又常称为轻抛物。  
4．计费重量： 
按实重与材积两者的定义与国际航空货运协会规定，货物运输过程中计收运费的重量是按整批货物的 实际重量和体积重量两者之中较高的计算 。

6．通用运费计算公式： 
A) 当需寄递物品实重大于材积时，运费计算方法为： 
重运费＋(重量（公斤）×2－1)×续重运费 
例如：7KG货品按重20元、续重9元计算，则运费总额为： 
20＋(7×2-1)*9=137 (元)  
B) 当需寄递物品实际重量小而体积较大，运费需按材积标准收取，然后再按上列公式计算运费总额。求取材积公式如下： 
规则物品：　　 长（cm）×宽(cm)×高(cm)÷5000=重量（KG） 
不规则物品：　 长（cm）×宽(cm)×(cm) ÷5000=重量（KG） 
C)　国际快件有时还会加上 燃油附加费 
比如此时的燃油附加费为9%，还需要在公式(A)的结果加上： 运费×9%

DHL快递服务怎样监督
 签订了服务合同之后,快递公司就应该责无旁贷的提供服务,可时间长了,服务质量难免会下降,行政人员该怎样行使监督管理的呢?又该从哪几方面来提出保证服务的质量呢?
    先,如果公司的快递业务量较大,应该要求快递公司派一个的快递调度员进驻你公司,从而**快件发送的时效性。行政人员需要对这名快递调度员进行严格的管理,要求他必须遵守你公司的相关规章制度,如：个人着装、礼仪、考勤、纪律等,要求快递公司的调度员完全按照公司的要求进行相关工作,避免因对他的管理不严而影响公司的形象,调度员的工作地点,避免出现财物丢失等问题。
    其次,要在时间上严格把关,快递员有时会同时送很多快件到他负责的地域范围内,因此并一定能保证在时间内送到,行政人员必须严格填写《快递发送延误记录表》,以保证对快递服务的监督,使快递员不会因有长期合作合同而将快件放至后发送。
    *三,按月结算快递费用时,要严格根据记录进行对帐,这就需要行政人员在日常发送快件时注意保留底联,方便查询和对帐,也避免快递公司有时浑水摸鱼。
    *四,除了参考底联之外,还需要对有争议的线路进行核对,因为涉及到不同地域有不同的费用,因此在结算费用的时候要特别留心把好线路关,避免快递公司钻空子。
    *五,严格执行合同里制定好的关于赔偿的条款,按月结算时一并计算清楚,避免快递公司赖帐,也可在快递公司交纳的中扣除,不能随便以记录形式保留,很有可能会被快递公司拖欠过去。
    后,行政人员还需要对《质量监督法》等相应的法律法规进行了解,以便必要的时候采取法律手段。
DHL模型落地实践
DHL提出的三支柱模型，**了几乎所有跨国公司的人力资源部门再造，这其中也包括DHL快递。DHL为何要进行人力资源转型？如何进行人力资源转型？人力资源转型效果如何？DHL快递公司是世界物流行业的-德国邮政敦豪的一部分，DHL旗下包含四个集团：快递业务集团，DHL**货运和运输业务集团，供应链业务集团，邮递业务集团。1986 年进入中国，与中国对外贸易运输集团总公司各注资一半，成立了合资公司。为何要进行人力资源转型？战略发展需要在DHL合资公司成立20周年之际，DHL快递发布“**中国”战略。进一步扩大在华网络，加大投资，进一步提升DHL在中国的作业能力。06 年底，分公司数量由 56 家迅速扩大到 72 家。每构建一个分公司，都要建立相应的人力资源职能，不断的建立分公司，人力资源不断的增加，导致了成本居高不下，众多的分公司也使总部感觉到难于控制。在这种情况下，DHL公司急需寻求一种新的管理模式，能适应公司未来业务的发展，即持续不断提供支持；同样的流程，同样的标准，从业务中剥离，建立新业务时不必考虑人力资源部的低成本管理模式。市场变化，严控成本：另外，08 年**性经济爆发，导致市场业务量萎缩，各家企业想尽办法控制成本，DHL快递公司也推出了建议员工每月休假等措施，并严格限制人员规模，引发了职能整合和流程精简的变革。分散型的组织结构无法满足要求，人力资源转型被管理者提上日程。人力资源体系提升需要：由于公司组织机构庞大，地域跨度大，且分布不集中。各分支机构在人力资源上职能相似，存在很多问题：各分支机构相对立，不利于总部政策的贯彻和执行。各分支机构人力资源职责重复，不利于资源的有效利用。各分支机构人力资源人员的素质不同，尤其在小公司以行政事务为主，水平不高。人力资源在公司作为后勤支持管理部门，少参与战略决策。各分支机构信息处理分散，在集团内部无法实现资源共享。总部对分支机构人力资源无法实时控制，滞后。各分支机构服务水平参差不齐，不利于该公司的建设。人工成本居高不下。人力资源 80%工作集中于人事服务上，只有 5%进行战略性人力资源规划活动，15%工作用于客户服务或内部咨询，人力资源活动仍以人事方面的事件处理为主导
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